Cómo entiendo el liderazgo en equipos de producto
Mi formula mágica para hacer que gente normal performe como los mejores y crear equipos de clase mundial.
Hoy leerás lo siguiente:
Una pregunta: ¿sobre qué quieres que escriba?
Historias reales de liderazgo pobre.
Cómo ser el líder que te hubiese gustado tener.
Mi formula mágica para crear equipos de alto desempeño.
Cómo decidí el tema de hoy
El otro día estaba conversando con uno de los casi mil lectores de The Roadmap. Mientras discutíamos sobre mi último post, me sugirió que la próxima entrega sea sobre liderazgo.
No solo le tomé el pedido, sino que me entusiasmó. ¿Qué tal si le pregunto a mis lectores que sobre qué les gustaría que escriba?
Cuéntamelo aquí.
De lo peor es de lo que más se aprende
Un Alejandro de 20 años tuvo una idea.
Después de escuchar algunas reuniones en la oficina, se quedó pensando un largo rato. ¿Y si lo que su jefe decía no era así? ¿Podría probarlo y ayudarlo a pensar un enfoque diferente?
Se sentó, bajó unas planillas de datos y empezó a analizar. Efectivamente, había algo en los números.
Así que dedicó el resto de la tarde a armar un reporte que hiciera sentido. Armó unos cuadros que evidenciaban el punto, y luego imprimió las 4 hojas que había escrito.
Al final del día, tocó la puerta de la oficina de su jefe. Este lo invitó a pasar y a que se sentara en la silla de su despacho. Alejandro empezó a explicar el punto, mientras su jefe pasaba las hojas rápidamente ojeando el contenido. Cuando Alejandro terminó de explicar, su jefe lo miró: “¿Y?”, le preguntó.
Alejandro lo miró nervioso.
“Y… lo que quiero decir es que lo que estamos diciendo tiene algunos puntos grises, y que lo mejor sería encarar el tema de esta otra manera.”
Su jefe tomó las hojas y las rompió frente a sus ojos. Luego, las tiró a un cesto de basura que tenía debajo del escritorio.
“Ale, tráeme soluciones. No problemas”
Esta historia es 100% real. ¿Quieres otra historia real? Tengo varias.
Un día Alejandro y su equipo estaban trabajando en las oficinas del banco. En un momento los sistemas del banco se cayeron, por lo que no podían procesar las transacciones de los clientes. A eso de las 2 de la tarde, el sistema volvió, y el equipo empezó a correr.
Todos trabajaron como locos. Ese día todos se fueron tarde, pero pudieron completar el trabajo del día. Un récord, una proeza.
Al otro día, el jefe del equipo los reunió a la mañana para felicitarlos. Sus palabras fueron algo así:
“El esfuerzo que hicieron fue increíble. Así que como premio, hoy viernes todos pueden irse una hora antes.”
No era mucho, pero se apreciaba el reconocimiento. El problema fue que el discurso no terminó ahí:
“Les quería hablar de otro tema también… cómo saben estamos en un momento de mucha actividad y tenemos que llegar a tiempo con una situación particular que tenemos el lunes… así que les quería pedir a todos si el lunes podrían venir una hora antes.”
Es decir, no había premio. Era un cambio de una hora por otra. Disfrazado de premio, y de pedido de favor.
La pregunta es, ¿Por qué? ¿Por qué dejar en evidencia tanto cinismo? Podría no haber hablado de premios, y haber pedido el cambio de hora sin necesidad de quedar como un tirano. Pero prefirió lo grotesco. Y lo peor, es que no acabó allí.
A las 5 de la tarde de ese día, todos en el equipo se empezaron a mirar. El horario de salida era a las 6, pero según el discurso de unas horas atrás, todos deberían simplemente levantarse e irse a sus casas. El jefe, que trabajaba allí a la vista de todos, no movió un dedo ni pidió a su equipo que se vaya. Simplemente siguió con la cabeza gacha haciendo su trabajo.
Nadie quería ser el primero en levantarse de la silla. Ese día todos se quedaron hasta las 6. El lunes, todos fueron una hora antes.
Esta historia también es real.
¿Y sabes qué?
Agradezco tanto a esa gente. Y a tanta otra que de igual manera se manejaron de forma horrible con ese jóven Alejandro y su compañeros. Porque de todos ellos aprendió una lección valiosísima: pudo ver de cerca todo lo que él no quería ser el día que lidere gente.
Años más tarde me crucé con Simon Sinek, este famoso speaker de liderazgo. Una de sus frases más icónicas es “Be the leader you wish you had”. Es decir: “Se el líder que te hubiera gustado tener”.
Lo adopté como lema. Y lucho todos los días por ser así. Pobre de mí si alguien en el futuro me recuerda como yo hoy recuerdo a los imbéciles que me crucé en la vida.
Pero… ¿qué significa en la práctica “ser el líder que me hubiera gustado tener”?
Be the leader you wish you had
No se trata sólo de premiar a tus colaboradores o no romper sus trabajos en la cara. Esos son ejemplos muy extremos que tuve la desgracia de vivir.
La experiencia me ha nutrido de experiencias y herramientas, que me han ayudado a que mis equipos trabajen motivados y con un sentido de trascendencia. Nos siempre lo logro, pero lo intento incansablemente.
Yo soy una persona muy exigente. Lo admito. Me gusta que la gente de mi equipo esté dispuesta a dar la milla extra. Que se esfuerce por cumplir los objetivos. Que haga lo imposible por llegar en tiempo y forma. Y en la gran mayoría de los casos lo consigo. Y la fórmula mágica que he encontrado es Lealtad, Confianza, Propósito y Procesos.
Lealtad
Solo conseguirás que una persona te sea leal y esté dispuesta a dar todo por tí y tu equipo si te es leal. Y la única manera de lograrlo es si tú demuestras consistentemente que tú también eres leal.
¿Y qué quiere decir que eres leal como líder? Quiere decir que tu máxima prioridad es que las personas de tu equipo se sientan escuchadas, apreciadas y valoradas. Tienen que sentir que lo que te comunican y sienten te importa, y que moverás todo lo que esté en tu alcance para lograrlo.
Esta actitud no puede ser falsa. Tiene que venir genuinamente de tu interior. Porque es un comportamiento que debes mantener en el tiempo, y la única manera es si no te demanda esfuerzo. La única manera para que eso sea posible, es si realmente te importa.
Dales vacaciones cuando te lo pidan. No te enojes por estupideces. Ayudalos a desbloquear problemas. Sacale de encima a gente tóxica de alrededor. Muéstrate disponible. Pregúntales cómo están. Aconsejalos sobre temas difíciles. Enseña y empatiza. Conocelos más allá de sus tareas. Crea un vínculo genuino y personal.
Verás que lo único que conseguirás de eso es respeto, y ganas de devolverte con la misma moneda. Cuando hables, te dejarán hablar. Harán lo imposible por tí. Y cuando el suelo queme, serán los primeros en ponerse el traje de bombero y no detenerse hasta que la última ascua desaparezca. Y esto no aplica solo de tu equipo hacia tí, sino que se contagia entre los miembros del equipo: están dispuestos a matar el uno por el otro.
Pero, cuidado. La lealtad es un contrato. Un contrato que, una vez roto, no se vuelve a enmendar. Si eres leal, exige lealtad. Si la lealtad falla, probablemente esa persona no valga la pena, y es mejor tenerla lejos del equipo.
Por ejemplo, supongamos que eres leal, y tienes una relación buena con una persona de tu equipo. Los primeros meses todo parece marchar bien. Un día, la situación se pone difícil, y demanda que todos empujen un poco más. Si una de las personas no lo hace, y al pedir explicaciones te dice que esa no es su responsabilidad, entonces es probable que esa persona no sea un top performer. Es una persona que no entendió el contrato.
Es decir, la lealtad también te sirve para entender con quién puedes formar un equipo de clase mundial y con quién no.
Confianza
La lealtad trae consigo confianza. Realmente no estoy seguro cuál llega primero, pero seguro la lealtad y la confianza son dos caras de la misma moneda.
La confianza es una gran cosa, porque permite a las personas relajarse. Dejar de pensar en qué pensarán los demás o los líderes del accionar de una persona. Esto les da margen para ser más creativos y más innovadores, que es un atributo necesario e invaluable en las organizaciones de hoy en día.
Ser creativos e innovadores requiere tomar riesgos. Y tomar riesgos quiere decir que las personas tendrán que equivocarse eventualmente. Y eso está bien.
El objetivo de cualquier líder del siglo XXI, y mucho más en empresas digitales y áreas de producto, es crear el escenario ideal para que la gente pueda equivocarse sin ningún tipo de miedo a hacer el ridículo o ser castigado.
Lo mismo ocurre con las preguntas o los pedidos de ayuda. En el punto anterior dije que, para ser leal, un líder debe “mostrarse disponible”. Esto quiere decir que el líder debe estar listo para ayudar en todo momento. La misión del líder es despejar el camino para que las personas puedan hacer mejor su trabajo
Estar arriba del pedestal diciéndole a la gente lo que debe hacer sin ser capaz de sentarse en una mesa de trabajo a colaborar con su equipo en resolver problemas es un símbolo debilidad. Es una característica del mal líder. Y terminará dinamitando la confianza y, por lo tanto la lealtad.
Por último, hay que hablar de la capacidad de cambio. La confianza también tiene que ver con el dar y recibir feedback constructivo, sin miedo a que la otra persona pueda sentirse ofendida. Yo he admirado enormemente a los líderes que me han pedido feedback, y que con el tiempo he notado como han cambiado sus formas y actitudes en función de mis palabras.
El líder debe estar abierto al cambio y a aprender de su equipo, porque eso también construye confianza.
Propósito
Resulta que había un caminante vagando por el desierto. A lo lejos, empezó a ver la silueta de la ciudad a la que quería llegar.
De repente, empezó a ver unos hombres que trabajaban en la entrada de lo que parecía ser una cantera de piedra. Los hombres trabajaban al rayo del sol, en condiciones realmente extremas.
El caminante se acercó al que tenía más cerca y le preguntó: "¿Qué haces?"
A lo que el hombre, transpirado y con mal genio, le contestó: "Es mi trabajo, debo picar estas piedras, ponerlas en el carro y llevarlas a la ciudad. No me molestes."
El caminante siguió su camino, hasta que se cruzó con un segundo hombre que estaba haciendo el mismo trabajo: "¿Qué haces?" Le preguntó.
"Sufro la vida. No sé por qué acepté este maldito trabajo."
El caminante siguió su paso, hasta que algo le llamó la atención: vió del otro lado del lugar a un hombre que, si bien trabajaba en las mismas condiciones, tenía una sonrisa en el rostro.
Curioso, el caminante se acercó y le preguntó: "¿Qué haces?"
A lo que el hombre le respondió: "Ayudo a construir una catedral que harán en la plaza de la ciudad."
¿Quieres ser un gran líder? Da a las personas de tu equipo algo por lo que luchar. Algo más grande que ellos, que los haga trascender. Algo que los haga levantarse todas las mañanas y disfrutar de lo que hacen.
El dinero no compra la lealtad ni la confianza. El sentido de propósito y la autenticidad humana sí.
¡Ah! Y nunca, pero nunca, dejes de picar piedras con ellos.
Procesos
Tener procesos es algo bueno. Ayudan a ordenar y ser más eficientes. El problema es que muchos jefes creen que esto es liderar.
No me malinterpretes: tener procesos es necesario, incluso dentro de un equipo con lealtad, confianza y propósito. No tenerlos significa caos, y es también el trabajo del líder en traer límites, pasos, estructuras y formas.
Esto es especialmente cierto en empresas que empiezan a escalar, como una startup Serie A, o más grandes. Antes de eso, la empresa puede funcionar con más caos, aunque siempre necesita cierto nivel de orden.
El problema es que a medida que la empresa crece, los procesos van reemplazando el liderazgo. Si quieres ser un gran líder, no puedes permitírtelo. Si quieres equipos innovadores de clase mundial, no puedes dejar que la lealtad, la confianza y el propósito se diluyan, porque impactará directamente en tu producto, en tu velocidad de ejecución y, por lo tanto, en tus resultados financieros.
Por eso, tanto si te toca ser CEO, CPO, Líder de Producto o Product Manager en un equipo pequeño, nunca pierdas de vista estos puntos. Nunca dejes de pensar en las personas que tienen necesidad de un referente, y posicionate como la persona que los inspira a ser más y mejores.
Creo fuertemente en que las herramientas y los procesos se adaptan a las personas y los equipos, no a la inversa. Por lo tanto, siempre que crees un proceso para tu equipo, hazlo siempre como se supone que haces producto: de forma iterativa, y dispuesto a cambiar lo que has creado.
Esto, incluso, incluye este paso a paso para el liderazgo. Hoy es mi verdad, el día de mañana puede cambiar. Todo dependerá del feedback y los aprendizajes que vaya teniendo en mi carrera.
Lo que nunca debe cambiar es la visión. Y para ilustrar esa visión te dejo otra frase de Simon Sinek: “Leadership is not being in charge, is taking care of those in your charge”. Es decir: “liderazgo no es estar a cargo, es cuidar de aquellos que estás a cargo.”
Aunque, como dice el meme, los Product Managers son líderes, pero no siempre están a cargo.
¿Y tú? Si trabajas en Producto es porque eres líder. ¿Cuál es tu experiencia?
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¡Nos vemos la semana que viene!
Mentorias: Si quieres empezar en producto, pasar las entrevistas, aprender de forma personalizada, crecer en tu carrera o aprender a liderar un equipo de producto
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