El mal oculto: Burnout en Product Managers
En mis mentorías suelo hablar con Product Managers que pasan por situaciones de burnout. Lo he visto en colegas, PMs de mis equipo y también lo he sufrido yo. ¿Cómo se resuelve esta situación?
Hoy leerás lo siguiente:
Los éxitos son de todos, los fracasos son culpa de Producto.
Métricas y fechas: la presión constante.
Absorbiendo presión.
Cómo resolver situaciones de burnout en Producto.
¡En mayo nos vemos en Madrid!
El 21 de Mayo es el World Product Day organizado por ProductTank y voy a estar de speaker. Si estás por allí, ¡te espero y conversamos un rato! Te puedes anotar en este enlace.
Producto te quema
Siempre digo que el trabajo de Producto es solitario.
No es broma. Las personas que más entienden tus desafíos diarios suelen ser tus líderes, el líder técnico de tu equipo y, quizá, algún stakeholder puntual en con el que estes trabajando muy cerca. Pero ni siquiera ellos tienen la foto completa de lo que enfrentas.
Por eso también digo que Producto no es para cualquiera. Si, es un trabajo complejo, porque involucra una combinación muy particular de habilidades duras y blandas. Pero lo más difícil no es eso. Lo más complejo es manejar tu propia cabeza.
Muchos dicen que el Product Manager es “el mini CEO del producto”. Nada más alejado de la realidad. El CEO tiene poder, el Product Manager no tiene ninguno. Toda la presión recae sobre el, pero nadie le reporta.
Suelo bromear con también con que el Product Manager no hace nada. No define el negocio, no entrega tareas, no construye el producto. Sin embargo, nada podría ocurrir si no estuviera allí, porque es el nexo que alinea a las partes alrededor de lo que es realmente importante de acuerdo a la visión de producto.
Y en ese rol, por momento ambiguo y con falta de límites claros, es donde opera el Product Manager. Tomando tareas y responsabilidades que no le corresponden, presiones que deberían ser para otros, y entregando mensajes que nadie quiere oir.
Así que hoy hablaremos del burnout del PM, y de cómo evitarlo.
El éxito es de todos. El fracaso es del PM.
“No está haciendo su trabajo. La métrica cae y no tiene idea por qué ocurre.”
Así me decía un líder de negocio sobre un Product Manager que me reportaba. Hace un tiempo habíamos decidido lanzar una suscripción premium que estaba funcionando con relativo éxito. La compañía había decidido escalarla, por lo que como Head del área, propuse crear un squad que se ocupe exclusivamente de volver la suscripción un producto que realmente se alineara con lo que querían nuestros usuarios.
Sin embargo, cuando finalmente logramos constituir el squad, la métrica empezó a caer.
Nadie sabía por qué. La única razón real era que los suscriptores eran relativamente pocos, por lo tanto, si teníamos una caída de unos pocos usuarios, impactaba enormemente en la métrica porcentual de retención. ¿La pregunta era: por qué caían?
Por cierto, aquí te dejo una explicación genial de Mario Camús Ferragud si te ocurre esto y como resolverlo.
Una vez por semana se juntaba el equipo de liderazgo de la empresa a revisar OKRs. A pedido de mi jefa, los PMs mostraban el impacto en sus métricas. La situación se empezó a poner tensa.
A pensar de hacer entrevistas y pruebas de concepto, no lográbamos dar con data que nos permitiera elaborar un plan para aumentar la retención. Yo vivía pidiendo que tengamos paciencia, que no podíamos tener un éxito rotundo en el producto en pocas semanas.
Todo fue en vano. Reunión tras reunión terminábamos vapuleados. No había paciencia ni entendimiento del proceso de como funciona un producto digital.
El contraste era notorio. Unos meses antes, cuando lanzamos, todo era alegría. Los primeros usuarios empezaban a pagar por el servicio y todo estaba bien. El éxito no era de Producto, era de todos: tecnología, negocio, marketing. Una fiesta donde la empresa entera era parte.
Ahora que la situación no era la mejor, todo era presión hacia el Product Manager. A pesar se sus esfuerzos y búsqueda de respuestas, no era posible recuperar la métrica tan rápido. Y su desgaste se volvió muy tangible.
Fechas
La clásica presión sobre Producto no es sobre las métricas. Si así fuera, por lo menos estamos hablando de una organización que piensa en outcome y no en output. El tema más recurrente y que más malestar causa es el que gira en torno a las fechas.
Han sido pocas las empresas donde he trabajado y el equipo de tecnología se siente cómodo estimando. Pero en la vasta mayoría de compañías, informar fechas de lanzamiento es un estrés, porque siempre hay gente muy influyente que pide que sea antes.
Pero lo que ocurre el 100% de las veces es que la fecha se atrasa. Dias o meses, pero siempre se atrasa. Y es al Product Manager quien, en general, le toca comunicarlo.
Lo curioso de esto, es que ni la estimación inicial ni el atraso dependen o son causados por el Product Manager.
La calidad de un producto está determinado por tres variables, llamadas “el triangulo de hierro”: el tiempo que tenemos, los recursos de los que disponemos y el alcance de lo que queremos construir. El PM puede manejar únicamente una de esas variables: el alcance. Ni el tiempo ni los recursos dependen del Producto.
Sin embargo, cuando quiere recortar alcance para llegar con el tiempo dado, suele haber resistencia por parte de los stakeholders, por que va en detrimento de la calidad. Al final, “el triangulo de hierro” es una métafora perfecta, porque alguna de las variables debe ajustarse para una determinada calidad. Esa variable, si las otras no se mueven, será naturalmente el tiempo.
Y es el Product Manager el que debe estar atento a estos retrasos para comunicarlos asertivamente y explicar el motivo de ellos. Es parte del trabajo mantener a los stakeholders informados, y absorber esa presión.
Presión
Y hablando de presión, este es el punto más importante del que debe hacerse cargo el Product Manager, y saber distribuirla de forma consciente y estratégica en los momentos y lugares adecuados.
El Product Manager es líder, y el trabajo de cualquier líder es hacer lo posible para que el equipo pueda hacer su trabajo mejor. Una de las necesidades para que eso ocurra es sacar la presión y el desorden a aquellos que están construyendo la solución. El foco y la motivación son elementos cruciales para lograr crear un gran producto.
Puede ser muy duro como Product Manager absorber esa presión. Presión por llegar a una fecha, por empezar una nueva funcionalidad que pidió un stakeholder importante, por mover una métrica, por pasar una estimación, entre tantas otras. Pero no hay alternativa: si esa presión pasara directo al equipo técnico sin tamiz, quiere decir que el Product Manager está haciendo un muy mal trabajo.
La presión que recibes es una herramienta para ir dosificando si ves que el equipo está muy relajado, o que necesitas que den un poco más en un momento determinado. Es necesario comunicar al equipo el trabajo que haces por ellos, para que valoren tu compromiso con su bienestar, pero también es importante que, a veces, descargues parte de esa presión. De nuevo, estratégicamente.
De hecho, yo mismo he hecho esto muchas ocasiones durante proyectos importantes. Dar contexto de la necesidad de llegar con una nueva iniciativa para una determinada fecha, ir dando updates constantes al equipo, y presionando un poco más cuando el deadline se acerca. Es necesario, y esta bien.
Burnout
Todo esto lleva al burnout si no lo sabes o puedes gestionar. Trabajar largas horas recibiendo presiones contantes, entregar los mensajes difíciles y luchar por impactar las métricas puede llevar al queme total.
Un fin de semana o unas vacaciones no te salvarán de esto. Cuando el problema es estructural, el descanso es como tomarse un antiinflamatorio cuando tienes un hueso roto: te quitará el dolor un rato, pero no soluciona el problema.
Esta es una de las razones más comunes por las que los Product Manager buscan un nuevo empleo. Sin embargo, el problema suele repetirse una y otra vez en diferentes empresas. El problema, entonces, no es la industria de la tecnología o el rol de producto. O al menos, no es un problema que puedas cambiar.
El problema eres tu. O al menos eso es lo que sí puedes mejorar.
Qué hacer
Entender lo que te pasa.
Eres Product Manager. Te dedicas a identificar y entender problemas. Empieza por ahí. Hay niveles de estrés sostenibles y niveles no sostenibles. Hay situaciones aceptables y otras no tanto. Identifica esos patrones y situaciones para entender si te están haciendo mal a lo largo del tiempo, o simplemente son situaciones normales con las que uno puede lidiar.
Por ejemplo, es normal estar con estrés frente a un gran lanzamiento, y que haya mucha presión. Si esto pasa varias veces en el año, podríamos decir que es normal.
Pero puedes tener un estrés no sano si, por ejemplo, tienes stakeholders que no saben manejar sus relaciones sociales. Estoy hablando de esos que cualquier cosa que dices y que no les gusta, lo escalan a los líderes de la organización echandote la culpa. Eso no es sostenible ni sano.
Otra cosa importante: tienes que sacarte los tabúes: estar cerca de colapsar y hasta arriba de estrés no te hace menos senior o menos capaz. He conocido a altos directivos de producto de empresas muy exitosas que han renunciado y tomado licencias por burnout. O que viven con el y son completamente infelices. No seas como ellos.
Pide ayuda.
Si tienes este tipo de situaciones, es normal y esperable que tu performance baje. No por falta de capacidad, sino por agotamiento o poca motivación.
Sin embargo, es un trabajo, y probablemente debas seguir allí. Al menos por un tiempo. Por lo tanto, no tiene sentido que mantengas esa situación durante las 9 horas que pasas allí.
Tu líder esta para algo. Así también debes estar tú si tienes gente a cargo que está pasando por la misma situación. Debes tener charlas honestas sobre estos temas, describir bien los problemas y buscar soluciones con las personas que están allí para ayudarte.
Nadie te ayudará si no cuentas tus dolores. Como dije, tu jefe no sabe los detalles de tu día a día. Si quieres o necesitas ayuda, habla.
Cambia la mentalidad.
Si, lo se. Es más fácil decirlo que hacerlo. Pero no por eso es menos real: si eres de esas personas que se preocupan demasiado por algunas cosas, quizá sea momento de que te importe un poco menos.
Hace algunas semanas, estaba dando una mentoría a una Product Manager. Me contaba que ella había decidido que no quería crecer más, porque tenía otras prioridades en su vida. Sin embargo, le molestaba mucho que su jefe fuera menor y que supiera incluso mucho menos que ella.
Hablamos un rato largo. El tema era más complejo. Sin embargo, el mensaje final fue: “si has tomado una decisión respecto a tu vida, y no estás dispuesta a dar lo que hay que dar para seguir creciendo, entonces debes amigarte con el hecho de que esto te seguirá pasando”.
Hoy es una persona más feliz, más enfocada y con mucho menos burnout.
Recuerda: El 10% de la vida es lo que nos ocurre. El 90% como nos lo tomamos.
Vete.
Ya lo dije: probablemente no lo resuelva. Pero un cambio de aire puede renovarte. A veces es mejor tener nuevos problemas de m*erda que los problemas de m*erda de siempre.
Hay una sola situación donde sí creo que hay que irse, y esa es cuando tus líderes no te ayudan con tu problema, o incluso son la causa del mismo. Liderazgo pobre significa una organización mediocre, y una organización mediocre significa mucho burnout y poco aprendizaje y crecimiento.
No pierdas el tiempo.
Deja de ser Product Manager.
No te invito a que lo hagas. Pero llegado el momento, ¿por qué no preguntarselo, aunque sea?
Producto es duro. No es para cualquiera. Requiere temple, habilidades blandas, liderazgo, foco, y capacidad para absorber presión.
Yo me he hecho esta pregunta varias veces. Y me la seguiré haciendo.
¿Acaso vale la pena seguir siendo el punto focal del producto y todo lo que implica?
Mi respuesta aún es que sí. Porque aprendí a gestionar mis emociones, hablar con sinceridad y construir relaciones de calidad con las personas que me rodean en mi organización.
Quizá cambie en el futuro. ¿Quién sabe? Por ahora, seguiré haciendo lo imposible por convertir ideas en realidad. Y después de algunos años, ya entiendo que se requiere para hacerlo.
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Me ha pasado ya... que duro es; no se rinde. Por suerte he logrado salir de allí con esfuerzo y evitando que algunas cosas me importen tanto, como bien dices.